Notre transformation continue vers une organisation plus agile

Écrit par Evelyne Daniel

 

wega fournit des services informatiques pour le secteur des sciences de la vie. Notre capital, ce sont nos collaborateurs, notre savoir, notre expérience et notre volonté de créer de la valeur. Tout ce que nous faisons est basé sur nos valeurs de confiance, de créativité et d'esprit d'entreprise.

C'est bien dit, mais est-il facile d'organiser et de réaliser cela ?

 

"La seule constante est le changement", Héraclite d'Éphèse philosophe grec ’

Depuis mon arrivée chez wega en octobre 2016, j’ai pu constater que wega a su s’adapter avec succès au cours des 30 dernières années – notamment aux besoins des clients, de notre branche (sciences de la vie) et aux nouvelles technologies. Comment cela a-t-il été fait ? "wega a toujours été opportuniste", a déclaré Daniel Juchli. Opportuniste dans le sens de saisir une opportunité, d'accepter un changement, d'en évaluer les risques et de savoir s'adapter. Je pense que wega a toujours agi avec l'attitude de remettre en question le statu quo afin de se développer et de réussir. En outre, la culture d'entreprise a toujours été très importante pour les trois fondateurs, ainsi que pour l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs.

 

Pourquoi avons-nous commencé à transformer notre organisation ?

«Relevez le défi ; c'est la seule voie qui mène à la croissance.», Morgan Freeman.

En 2019, l'entreprise était divisée en quatre groupes et un processus de management buy-out était en cours. Les trois fondateurs recherchaient un transfert en douceur de leurs fonctions opérationnelles. L'organisation se développait en termes de nombre d'employés, de nombre de clients et de nombre de projets, ce qui augmentait la complexité. Nous avons donc commencé à former des équipes au sein des groupes pour que le tout reste gérable.. Nous avons décidé que nous ne voulions pas mettre en place une structure hiérarchique, ce qui aurait entraîné une chaîne de commandement reliant plusieurs niveaux de gestion au sein de l'organisation. Ceci afin d'éviter la formation de silos et de goulots d'étranglement et de saisir les opportunités potentielles, d'améliorer le partage des connaissances, de favoriser les ventes croisées entre les équipes, etc.

Grâce à nos collègues impliqués dans les questions d'agilité, et en particulier Mathias Fuchs, notre Scrum Master senior et expert en agilité, nous avons commencé à nous intéresser à d'autres modèles d'organisation. En décembre 2019, «Reinventing Organization » d'Eric Laloux et le «Manifeste pour le développement agile de logiciels » sont devenus des sources d'inspiration supplémentaires. En collaboration avec la direction de wega, nous avons décidé d'initier un changement fondamental afin de réorganiser l'entreprise vers l'auto-organisation en suivant les trois piliers de l'agilité que sont la « transparence », l'« autonomisation » et l'« empirisme ».

 

Qu'avons-nous fait ?

Nous avons d'abord utilisé des modèles établis comme le "modèle Spotify" ou "Holacracy". Après avoir comparé ces modèles, nous avons décidé de développer notre propre modèle. Nous ne voulions pas faire un changement radical "big bang", mais plutôt percevoir les besoins et les priorités qui apparaissent en cours de route et y répondre. Nous voulions également utiliser notre créativité et notre expérience pour développer un modèle qui nous convienne le mieux en particulier à notre type d'organisation de consulting.

Mathias a dit : "C'est une opération à cœur ouvert".

Je dois admettre que nous avons tous dû utiliser notre cœur et notre tête, et c'est encore le cas aujourd'hui. Pour entamer un tel voyage, il est essentiel d'avoir une culture de confiance, d'ouverture et axé vers la recherche de solutions. En gardant toujours à l'esprit que "Les erreurs sont des opportunités d'apprentissage" (Robert Wilson).

Dans cet esprit, nous avons mis en place une équipe de projet composée de trois sous-équipes travaillant sur la « transparence », l'« autonomisation » et l'« organisation », impliquant de nombreux employés issus de différents domaines de compétences. Ces trois équipes ont consacré beaucoup d'énergie à l'élaboration d'un cadre organisationnel, à la collecte d'exigences en faveur d'une plus grande transparence, à la recherche d'outils appropriés, à l'établissement des valeurs de l'entreprise et au soutien de la mise en œuvre au sein de l'organisation. Définir comment transférer les responsabilités des anciens chefs de groupe vers les différents nouveaux rôles nous a aidés à redéfinir les rôles et les responsabilités.

En l'espace d'environ deux ans, nous avons adapté le mode de collaboration au sein de l'équipe de projet et de l'organisation. Nous avons utilisé des outils de gestion de projet traditionnels, mais aussi Jira, d'abord selon Scrum, puis selon Kanban. Nous avons fait de nombreuses expériences, dont "Scrumban", et nous reviendrons sur les enseignements tirés dans un prochain article.

 

Qu'avons-nous mis en œuvre ?

  • Une organisation basée sur des networks « réseaux » avec quatre types de networks

  • De nouveaux rôles et responsabilités

  • Pas de supérieur hiérarchique, mais entre autre un « home network » et un mentor pour chaque employé

 

Les aspects les plus importants de notre organisation actuelle sont

  • Offre, réalisation de projets et connaissances de base sont organisés en domaines de compétences "domain networks": Sample Logistique, Life Science Digital Transformation, Analytical Instrument Control Systems, LIMS, CSV, Research Data and Knowledge Management, Clinical Development, produits ARGUS.

  • Networks de compétences et d’initiatives construisent des cadres pour améliorer les compétences au sein de wega (par exemple business analyse gestion des changements organisationnels, management de projets) et explorent de nouveaux services (par exemple, automatisation de tests, science des données)

  • Les networks de services opérationnels s’occupent des processus internes, par exemple Finances, RH, IT interne, marketing, système de gestion de la qualité (QMS), conseil d’administration

  • Chaque employé a un "home network", pour les consultants c’est un "domain network"

  • Chaque employé a un mentor. Il est le premier point de contact et aide l'employé à s'orienter dans l'organisation et à évoluer dans sa carrière.

  • Chaque employé a la flexibilité pour changer de "home network" et de mentor

Nous en parlerons plus en détail dans un prochain article.

 

Où en sommes-nous aujourd'hui ?

Au cours des deux dernières années, nous avons décrit les nouveaux processus, les avons introduits, avons adapté les instruments et avons formé le personnel. Aujourd'hui, l'intégration dans notre QMS est presque terminée. Cette année, nous nous concentrons principalement sur la stabilisation. En outre, il est important pour nous de travailler sur l’optimisation de selectioner le personnel approprié pour les projets de nos clients et pour nos services, le développement de carrière de nos collaborateurs, le développement commercial et le contact avec nos clients, la culture d'entreprise et la communication sont d'autres points importants.

La restructuration est-elle terminée ?

Je pense que nous ne devrions pas parler de « réorganisation », mais plutôt d'« évolution continue », car il s'agit d'un processus permanent et sans fin. Comme mentionné ci-dessus, «le changement est la seule constante».

Nous ne cesserons d'évoluer, ce qui dépend de chacun d'entre nous chez wega et de notre volonté de s'adapter.

Merci wega et à tous ceux qui font partie de cette culture fantastique !

"Avec la confiance, nous pouvons réussir ensemble".

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-nous info@wega-it.com