Unsere kontinuierliche Reise zu einer agileren Organisation

Geschrieben von Evelyne Daniel

wega erbringt Informatikdienstleistungen für die Life-Science-Branche. Unser Kapital sind unsere Mitarbeiter, unser Wissen, unsere Erfahrung und unser Bestreben, Werte zu schaffen. Alles, was wir tun, basiert auf unseren Werten wie Vertrauen, Kreativität und Unternehmergeist.

Das ist schön gesagt, doch wie einfach ist es, dies zu organisieren und zu erreichen?

"Die einzige Konstante ist die Veränderung", griechischer Philosoph Heraklit von Ephesus

Seit ich im Oktober 2016 zur wega gekommen bin, habe ich erlebt, dass sich die wega in den letzten fast 30 Jahren erfolgreich anpassen konnte - insbesondere an die Bedürfnisse der Branche und an neue Technologien. Wie wurde das gemacht? "Die wega war schon immer opportunistisch", sagte Daniel Juchli. Opportunistisch im Sinne von eine Chance ergreifen, eine Veränderung annehmen, die Risiken abwägen und sich anpassen können. Ich denke, die wega hat immer mit der Einstellung gehandelt, den Status quo in Frage zu stellen, um sich weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein. Darüber hinaus war die Unternehmenskultur für die drei Gründer, sowie für das gesamte Unternehmen, schon immer sehr wichtig.

Warum haben wir mit der Umgestaltung unserer Organisation begonnen?

„Fordere dich selbst heraus; das ist der einzige Weg, der zu Wachstum führt.", Morgan Freeman.

Im Jahr 2019 war das Unternehmen in vier Gruppen aufgeteilt und ein Management-Buy-out-Prozess war im Gange. Die drei Gründer suchten nach einer reibungslosen Übergabe ihrer operativen Aufgaben. Die Organisation wuchs in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der Kunden und die Anzahl der Projekte, wodurch die Komplexität zunahm. Daher begannen wir mit der Bildung von Teams innerhalb der Gruppen, um das Unternehmen überschaubar zu halten. Wir beschlossen, dass wir keine hierarchische Struktur mit mehreren Managementebenen aufbauen wollten, welche zu einer Befehlskette führen würde, die mehrere Managementebenen innerhalb der Organisation verbindet. Dies aus dem Grund, die Bildung von Silos und Engpässen zu vermeiden und um potenzielle Chancen zu nutzen, den Wissensaustausch zu verbessern, Cross-Selling zwischen den Teams zu fördern usw.

Dank der Kollegen, die sich mit Agilitätsthemen befassen, und insbesondere Mathias Fuchs, unserem Senior Scrum Master und Agilitätsexperten, haben wir begonnen, uns mit anderen Organisationsmodellen auseinanderzusetzen. Im Dezember 2019 wurden„Reinventing Organization” von Eric Laloux und das„Manifest für agile Softwareentwicklung” zu weiteren Inspirationsquellen. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung von wega beschlossen wir, einen grundlegenden Wandel einzuleiten, um das Unternehmen nach den drei Säulen der Agilität – „Transparenz”, „Empowerment” und „Empirismus” – in Richtung Selbstorganisation umzugestalten.

Was haben wir getan?

Wir haben uns zunächst mit etablierten Frameworks wie dem "Spotify-Modell" oder "Holacracy" beschäftigt. Nach dem Abgleich beschlossen wir, unser eigenes Modell zu entwickeln. Wir wollten keine "Big Bang"-Veränderung vornehmen, sondern lieber die Bedürfnisse und Prioritäten, die sich auf dem Weg ergeben, wahrnehmen und darauf reagieren. Außerdem wollten wir unsere Kreativität und Erfahrung nutzen, um ein Modell zu entwickeln, das am besten zu uns passt.

Mathias sagte: "Es ist eine Operation am offenen Herzen".

Ich muss zugeben, dass wir alle unser Herz und unseren Kopf benutzen mussten, und das ist immer noch der Fall. Um eine solche Reise zu beginnen, ist eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und der Lösungsorientierung unerlässlich. Immer denkend daran: "Fehler sind Lernchancen" (Robert Wilson).

Mit dieser Einstellung haben wir ein Projektteam gebildet, das sich aus drei Unterteams zusammensetzt, die sich mit den Themen „Transparenz“, „Befähigung“ und „Organisation“ befassen und an denen viele Mitarbeiter aus verschiedenen Kompetenzbereichen beteiligt sind. Diese drei Teams haben viel Energie in die Entwicklung eines Organisationsrahmens, die Erfassung von Anforderungen für mehr Transparenz, die Suche nach geeigneten Tools, die Festlegung der Unternehmenswerte und die Unterstützung der Umsetzung in der Organisation gesteckt. Die Definition, wie die Verantwortlichkeiten der ehemaligen Gruppenleiter auf die verschiedenen neuen Rollen übertragen werden sollten, half uns dabei, die Rollen und Verantwortlichkeiten neu zu definieren.

Im Laufe von etwa zwei Jahren haben wir die Art der Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams und innerhalb der Organisation angepasst. Wir verwendeten traditionelle Projektmanagement-Tools, aber auch Jira, zunächst nach Scrum, dann nach Kanban. Wir haben viele Experimente gemacht, darunter "Scrumban", und werden in einem nächsten Artikel auf die gewonnenen Erkenntnisse eingehen.

Was haben wir implementiert?

Eine netzwerkbasierte Organisation mit vier Netzwerktypen

Neue Rollen und Verantwortlichkeiten

Kein Vorgesetzter, stattdessen ein Heimnetzwerk und ein Mentor für jeden Mitarbeiter

Die wichtigsten Aspekte unserer heutigen Organisation sind:

Das Angebot, die Projektabwicklung und das Kernwissen sind in Bereichsnetzwerken organisiert: Probenlogistik, digitale Transformation der Biowissenschaften, analytische Instrumentensteuerungssysteme, LIMS, CSV, Forschungsdaten- und Wissensmanagement, klinische Entwicklung, ARGUS-Produkte

Wissens- und Initiativnetzwerke bauen Wissens-Frameworks auf (z. B. Business-Analyse, Management organisatorischer Veränderungen) und erkunden neue Dienstleistungen (z. B. Testautomatisierung, Datenwissenschaft, medizinische Geräte)

Operative Dienstleistungsnetzwerke kümmern sich um die internen Prozesse, z. B. Finanzen, HR, IT, Marketing, QMS, Vorstand

Jeder Mitarbeiter hat ein Heimnetzwerk, für Berater ein Domänennetzwerk

Jeder Mitarbeiter hat einen Mentor, der die erste Anlaufstelle ist und dem Mitarbeiter bei der Orientierung in der Organisation und der beruflichen Entwicklung hilft

Flexibilität beim Wechsel des Heimnetzwerkes und des Mentors

Wir werden in einem zukünftigen Artikel mehr darüber berichten.

Wo stehen wir heute?

Thomas Bieligk
Ich bin Computer Scientist und arbeite seit fast 25 Jahren für die wega. Auf meiner Visitenkarte steht "Senior Consultant". Ich arbeite als Programmierer, BA, Datenwissenschaftler - mein Fokus liegt hauptsächlich auf technischen Dingen.

Als ich zu wega kam, war es ein kleines Unternehmen mit einer klaren Struktur: Drei Gründer, die die „Chefs” waren, und einige Mitarbeiter, die hauptsächlich vor Ort bei Kunden arbeiteten – die meisten Mitarbeiter hatten zu dieser Zeit nur einen Kunden.

Natürlich hat sich die Welt im Laufe der Zeit verändert, und so auch unser Unternehmen. Wir sind stark gewachsen (zum Glück mit dem Ziel, besser zu werden, nicht größer). Offensichtlich musste sich die Organisation ändern.

Der klassische Weg wäre die Einführung einiger Hierarchieebenen gewesen. Gruppenleiter, Abteilungsleiter und so weiter. Aber passt das zu einem Unternehmen, das hauptsächlich aus Experten besteht, die es gewohnt sind, eigenverantwortlich für Projekte und Teams zu arbeiten?

Stattdessen sind wir nun in sogenannten „Netzwerken“ organisiert – jede Person muss mindestens einem Netzwerk angehören, kann aber je nach Interesse und den Anforderungen der täglichen Arbeit auch anderen Netzwerken beitreten. Ich gebe zu, dass ich, als uns dieses Konzept vorgestellt wurde, nicht ganz verstanden habe, was es uns bringen würde.

Was hat sich also geändert?

Für mich persönlich: Ich fühle mich mehr verantwortlich für meine eigene tägliche Arbeit und deren Organisation. Ich habe Kollegen bei wega, die mich fragen können, ob ich die Kapazitäten und das Wissen habe, um eine bestimmte Aufgabe zu übernehmen oder eine bestimmte Rolle für einen bestimmten Kunden zu übernehmen, aber keiner von ihnen ist mein Chef. Ich habe eine Person, mit der ich mich regelmäßig treffe (wir nennen sie „Mentor”), mit der ich Probleme bespreche. Aber diese Person ist nicht für mich verantwortlich – die Idee ist, dass die Rolle des Mentors darin besteht, zu helfen und zu unterstützen.

Ich denke, der Wiederaufbau von Wega ist ein Prozess. Wir haben das Ziel noch nicht erreicht, und jetzt stehen die Regeln fest. Ich halte es für wichtig, dass wir in Bewegung sind und uns daran anpassen, wie dieses Unternehmen funktionieren kann, wie es am besten funktionieren kann. Das war meine wichtigste Erkenntnis: Wir denken ständig darüber nach, wie wir als Unternehmen eine Zukunft haben können.

Birsen Altinay
CSV-Beraterin, Hauptansprechpartnerin des Netzwerks der Medical-Device-Initiative

Ich kam im September 2020 zur wega, als das Unternehmen noch in vier Gruppen organisiert war.

Die schrittweise Einführung neuer Rollen, regelmäßige Status-Updates und Fragerunden machten den Übergang zur neuen Organisation sehr angenehm. Obwohl sich seit meinem Einstieg bei wega viel in der Organisation verändert hat, sind die Unternehmenskultur und die Denkweise gleich geblieben, was sehr positiv ist. Meiner Meinung nach unterstützt die neue Organisation die Werte der wega und die weitere Entwicklung des Unternehmens noch besser.

In den vergangenen zwei Jahren haben wir die neuen Prozesse beschrieben, sie eingeführt, die Instrumente angepasst und die Mitarbeiter geschult. Heute ist die Integration in unser QMS fast abgeschlossen. In diesem Jahr konzentrieren wir uns hauptsächlich auf die Stabilisierung. Daneben sind die optimale Besetzung unserer Kundenprojekte und Dienstleistungen, die Karriereentwicklung unserer Mitarbeiter, die Geschäftsentwicklung und der Kontakt zu unseren Kunden, die Unternehmenskulturund die Kommunikation weitere wichtige Schwerpunkte.

Ist die Umstrukturierung abgeschlossen?

Ich denke, wir sollten es nicht als „Reorganisation” bezeichnen, sondern eher als „kontinuierliche Weiterentwicklung”, da es sich um einen fortlaufenden und nie endenden Prozess handelt. Wie oben erwähnt, ist „Veränderung die einzige Konstante”.

Wir werden uns ständig weiterentwickeln, was von jedem einzelnen von uns in der wega die Bereitschaft zur Anpassung erfordert.

Danke wega und allen, die Teil dieser fantastischen Kultur sind!

"Mit Vertrauen können wir gemeinsam erfolgreich sein".

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